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联想创始人柳传志与美的创始人何享健
联想：建班子、定战略、带队伍
2011年11月2日，头发花白的柳传志将联想交棒给风华正茂的杨元庆，后者集董事长兼CEO大权于一身。这种“功成身退”的告别演出，南方的何享健早在2009年8月26日已经完成，方洪波出任美的电器董事局主席兼总裁。在历经三十年改革风雨洗礼之后，无论是即将迎来30岁的联想还是刚跨过千亿大关的美的，都会遭遇“过坎”的考验，它们面临的挑战和困难与创业时相比没有丝毫轻缓，反而更加沉重艰险。好在，优秀企业都有共同的卓越基因：变革。两家企业创始人交班背后蕴含着基业长青的智慧和志存高远的雄心，正是“内企业家精神”存活的天然土壤。
所有关于柳传志和联想“成功之道”的话题，都应该从“建班子、定战略、带队伍”这九个字说起，这是柳传志的“法宝”，也是联想的核心竞争力。1984年柳传志从中科院副院长周光召手中拿到20万元创业资金和批准公司成立的文件时，“还不知道该朝哪里走。那时候他们对公司的未来之路一无所知。”他做的第一件事并不是定战略、谈规划，而是把张祖祥、王树和等计算所的老同事召集到科学院南路2号的小平房里“建班子”，后来无论是倒卖电子表、旱冰鞋还是代理计算机，战略不断变化，可班子仍在，队伍也不断壮大。
2000年是柳传志痛苦的一年，尽管他在这年5月 12日誓师大会上的豪言壮语令人热血沸腾，而杨元庆与郭为各自手擎“联想电脑公司”和“联想神州数码”两面蓝色大旗也博得满堂喝彩，但将联想分拆实属不得已的无奈选择。两人都是联想年轻一代的领军人物，都以强硬和坚决着称，所以柳传志提出“杨元庆为主，郭为积极配合，杨元庆好好对待郭为”的方案“试验半年”之后，“一山不容二虎”的传言漫天飞舞，柳传志显露“与其钝刀子割肉不如快刀斩乱麻”的果敢，将联想一分为二，让两人各建一套班子、各带一支队伍继续征战，分道扬镳的悲剧并未发生，他后来说：“杨元庆和郭为都是难得的人才，放走了任何一个都觉得可惜，因此决定进行业务分拆，各领一块。”这是柳传志“因人设事”的经典之作，“人”是班子和队伍，“事”是战略。
2004年的联想炙手可热，尤其是在年底并购IBM PC业务以后，鲜花和掌声扑面而来，可柳传志心里清楚：并购结束正是联想危机的开始，无论是文化、制度、管理方式还是所处的商业环境和社会背景，两家企业都有天壤之别，中外高管的碰撞和交锋在所难免，融合是关键，稳定是前提，柳传志首先考虑的是领导班子的稳定，他让杨元庆出任新联想的董事长，请原IBM个人系统事业部高级副总裁和总经理史蒂夫·沃德做首任CEO，而无论是对于杨元庆新角色“执行董事长”的定义，还是联想LEC（联想执行委员会，首届成员8人，中外高管各半）的成立，联想对于“建班子”的两大创新，都为并购的顺利完成和国际化战略的成功打下坚实基础。
27年来，“建班子、定战略、带队伍”这条指导方针一直为联想内部那些不安分、有才华的“创业家”们拓宽舞台，如果以“内企业家”的视角来看，联想的经验可总结为：人是首要因素，团队建设重于战略布局；柳传志在选人、用人时，十分看重胸怀和志向，志存高远才能干大事、掌大局，这正是创业精神的前提；而他以毕生精力所做最重要一件事，就是产权改造，至今尚未完成，若改制不顺，联想大业可谓前功尽弃，给手拿“画饼”的有功之臣以回报也将成一纸空文；联想并购IBMPC业务后连续撤下两任外国CEO，主要问题在于美国职业经理人缺少“主人翁精神”，所以他在2009年复出后主抓企业文化，以“尽心尽力，说到做到”重塑联想精神。2011年隐退后，柳传志的主要精力转向发展联想控股的新业务，并筹谋2014年至2016年将其上市，而联想控股的骨干正是大批早年的创业元老、遇到职场天花板的高管和充满创业热望的年轻人，柳传志以事业留人，与他们一起在体外生长，继续追逐梦想。
美的：高筑墙，广积粮，缓称王
与联想不同，美的素以低调务实着称，正如创始人何享健所说：“我既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写。”尽管这是一家营收过千亿、创业43年的元老级企业，却从未主动向外界宣扬过“成功秘籍”，可这并不表明它没有值得学习之处，恰恰相反，美的成长路径其实也可总结为九个字——“高筑墙，广积粮，缓称王。”看似朴实无华，却是深藏不露的实用功夫。
美的“高筑墙”的第一块砖是“股份制改造”。1992年美的改制、上市，何享健成为“中国乡镇企业上市第一人”，此后经过MBO逐步明晰产权，美的也由“乡镇企业”蜕变为家电巨头，彻底摘掉“红帽子”之后，美的将格兰仕、科龙等同城兄弟远远甩在身后，事实上，美的修筑的不只是资本这道墙，1992年上市之后，美的初具现代企业气质，高素质人才纷至沓来，“建班子、带队伍”的故事，在美的同样生动。
股市资金和人才汇集为美的“广积粮”提前布局，美的通过并购和扩张，走出顺德、广东，走遍全国，先后在合肥、重庆、武汉等地开花结果，与地域上“遍地开花”相呼应的，是美的在产业上的相关多元化，冰洗空三位一体，小家电厚积薄发。环顾中国家电界，“美的系”声势渐壮；回望美的发展史，自1998年推行事业部制以来，大胆放权和独立经营令创业风气蓬勃生长，职业经理人制度不断完善，年轻人独当一面，孕育“内企业家”的条件基本形成。
“缓称王”是美的低调务实风格的直接体现。自创业以来，无论是风扇、空调还是冰箱、洗衣机，美的都不是进入所在领域的首家企业，在跟随、模仿、创新的基础上，借助人才、资本、品牌力量，美的总能迅速做到第二名；在企业规模上，美的排在海尔之后，也位居第二。全面扩张势必四面树敌，“家电公敌”的名号也不胫而走，正是每一场激烈的直面交锋锻造了美的之锐气，却并未滋生霸气和娇气，始终稳居第二，却不急于“称王”。坚韧和稳健的气质于“内企业家”而言，对浮躁之风和脆弱之身有免疫功能，毕竟创业是一件艰难而持久的事，困难无其数，需要“从来不动摇”的定力。
大道相通。如果深入研究、对比，你会欣喜发现“建班子、定战略、带队伍”与“高筑墙，广积粮，缓称王”的理念都适用于联想和美的，并能在各自身上得到印证甚至互证。而贯穿两条“九字真经”始终的，正是开放包容的气度和变革创新的胆识，这也是两家企业核心竞争力的全部内涵，无论是“再联想”还是“更美的”，无论是2014年联想控股上市还是2015年“再造一个美的”，甚至任何企业再造，都必须迈“内部创业”这道坎，过“产权明晰”这道关，走“机制管人”这条路。
文/陈润，财经评论员、财经作家，《生活可以更美的》作者，《再联想》策划人、主笔之一，长期研究联想和美的等国内TOP级企业。
